В новом, XXI веке, появилось новое поколение компаний. Они отличаются огромными размерами и уникальной конкурентоспособностью, а процессы управления в них ведутся со скоростью света 24 часа в сутки. Возникает потребность в новом поколении лидеров, которые сделают будущее таких компаний намного лучше их настоящего. Но стать ими смогут только те люди, которые готовы управлять вверенным им бизнесом с душой и сердцем.

Компаниям нового поколения необходимы лидеры с новым набором компетенций, значительно отличающимся от традиционного. В 2000 году в своей речи перед выпускниками MIT Карли Фиорина (Carli Fiorina), занимавшая тогда пост генерального директора Hewlett Packard, определила новый подход к управлению так: "Используя один лишь интеллект, вы не сможете принимать правильные решения и в результате будете двигаться в неверном направлении. Поэтому вам нужно не просто научиться слушать свои мысли. Вам придется овладеть искусством понимания языка своего сердца". Это и есть "гармоничное лидерство", то есть способность сочетать рациональность мышления и эмоции.

Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.

Представленные ниже четыре группы лидерских навыков существовали в корпоративном мире всегда, но они очень редко применялись системно. В будущем эти навыки станут самыми обычными качествами лучших руководителей, возглавляющих лучшие компании.

1. Гармоничное общение

Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть "широко" и "глубоко". Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями. Уинстон Черчилль (Winston Churchill), к примеру, на стратегических заседаниях во время Второй мировой войны всегда назначал одного из своих коллег на роль "оппонента". Работа этого человека заключалась в том, чтобы ставить под сомнение и критиковать идеи других.

В каждой компании есть свои "оппоненты". Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди - ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

2. Сочетание интеллекта и интуиции

Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Что же остается делать лидеру? Довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.


Лидер в разрезе

Согласно результатам опроса на тему "Навыки и качества руководителя", проведенного Институтом Адама Смита, мужчины больше подходят на руководящий пост в крупной компании (76% опрошенных). При этом 35,1% респондентов убеждены, что женщины лучше раскрывают свои таланты в малом бизнесе. Современного лидера отличают решительность, организаторские способности, сила убеждения, умение четко формулировать задачу перед коллективом. Чтобы стать успешным, необходимы высшее образование (экономическое или техническое - 46% и 34% голосов соответственно), знания и навыки, приобретаемые в процессе повышения квалификации (21,8%). Треть (30,9%) опрошенных считает важным наличие степени МВА. Миссия лидеров - менять мир вокруг (42,5%) и вдохновлять других (51,9%), а их особенность заключается в том, что они доводят начатое до конца (31,5%) и имеют последователей (47,4%). Опрошенные верят, что лидеры работают ради морального удовлетворения, их не беспокоит критика, им не докучает публичность, но они не спят ночами из-за кадровых вопросов (49,1%), их тяготит необходимость играть по правилам (39,8%). Самыми успешными руководителями-мужчинами признали главу РАО ЕЭС Анатолия Чубайса (31,2% голосов), губернатора Романа Абрамовича (18,4%); женщинами - президента Microsoft в России и СНГ Ольгу Дергунову (28,3%) и мэра Санкт-Петербурга Валентину Матвиенко (19,4%).

По материалам журнала "Карьера", ?9 2005, www.kariera.idr.ru


3. Ценности компании дороже ее стоимости

В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации ее руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

Томас Дж. Уотсон-младший (Thomas J. Watson Jr.), в прошлом генеральный директор IBM, писал об этих ценностях еще в 1963 году, называя их "убеждениями". В корпоративном буклете IBM того времени говорилось: "...Чтобы выжить и достичь успеха, любая организация должна иметь постоянный свод убеждений, на основе которых она строит всю свою политику. Я также уверен в том, что искренняя приверженность этим убеждениям является главнейшим фактором корпоративного успеха... Политика, практика и цели должны отвечать убеждениям, а в случае противоречий - меняться в соответствии с ними".

Посетив сайт IBM, вы поймете, что ценности (а не стоимость) и сегодня остаются центральной составляющей философии компании. Пожалуй, здесь стоит отметить, что IBM уже достаточно долго сохраняет статус "голубой фишки" и терять его в ближайшем будущем не собирается. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила - в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь - лидеров. Билл Бернбах (Bill Bernbach), один из основателей рекламного агентства DDB Worldwide Communications, сказал однажды: "Принцип не может стать настоящим принципом, если он ничего вам не стоил". Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. В 1989 году руководители Merck&Company приняли решение о бесплатной выдаче жителям Западной Африки, болеющим речной слепотой, лекарства мектизан. Это стоило компании миллионы долларов. Хотя акция вызвала волну критики, компания сумела не только привлечь к себе внимание мировой общественности, но и получила поддержку многих организаций, в том числе Всемирной организации здравоохранения (World Health Organization) и Всемирного банка (World Bank). Окончательным доказательством правильности этого шага менеджеров Merck&Company послужил доклад доктора Роя Вейглоса (Dr. P. Roy Vagelos), который через семь лет после начала поставок бесплатного мектизана для 20 млн африканцев сообщил, что ни один из акционеров не проголосовал против решения об их бессрочном продлении.

Затраты компании, таким образом, оказались незначительны в сравнении с результатами, которые она получила взамен. Ведь лояльность акционеров и сотрудников, невероятную PR-активность и тем более доверие общественности нельзя переоценить. Последнее, к слову, часто приравнивают к реальным показателям успешной работы компании. Клиент должен доверять производителю, чей товар он приобретает. Инвестор должен доверять компании, чьи акции он покупает. Следовательно, стоимость компании строится на доверии. А доверие основывается на принятии решений с учетом корпоративных ценностей.

4. Аутентичность превыше всего

Для гармоничного лидера этот пункт имеет первостепенное значение. Чтобы доверять вашим решениям, людям нужно научиться доверять вам лично. Для этого вы обязаны понимать самого себя, то есть осознавать, что для вас имеет наибольшую ценность, учитывать свои сильные и слабые стороны. Чтобы быть собой, требуется мужество. Но это абсолютно необходимо, если вы стремитесь завоевать преданность последователей. Нужно быть способным открыться перед ними, дать им увидеть ваше истинное лицо. Не ваше "идеальное Я" и не "всегда правое Я", а ваше "подлинное Я". Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда вы признаете свою слабость и просите помощь, вы даете право всем остальным делать то же самое. Вы создаете в команде атмосферу взаимопомощи, что позволяет ее игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству, а не на ожидании от вас безупречности в работе.

Поддержание "подлинного Я" таит в себе две сложности. Во-первых, в современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ. В то же время это единственный способ развить в себе "подлинное Я". Личное время не роскошь. Это необходимая составляющая гармоничного лидера. Вторая сложность состоит в стереотипах и насаждаемом образе топ-менеджера. Тем не менее ценность для организации представляет именно уникальность его личности. И если сотрудник не имеет достаточно мужества быть самим собой, вряд ли он сможет стать истинным лидером. Все четыре типа навыков гармоничного лидера, как ни странно, имеют отношение к эмоциональной стороне личности. Именно эти качества способны дать западной корпоративной культуре новый толчок в развитии, ведь традиционно она базировалась на жесткой воле, рациональности и стереотипах.


Что мешает стать лидером?

Вы хотите стать лидером? Многие люди, стремящиеся занять лидерские позиции, предпочитают действовать по наитию, инстинктивно. Им не удается изменить себя и развиваться с течением времени. В то же время психологи давно установили основные препятствия, стоящие на пути лидерского роста. В первую очередь это именно внутренние барьеры. Они - результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствием на пути к поставленной цели. Чаще всего встречаются следующие барьеры:

1. Расплывчатость и туманность поставленных целей. Люди нередко терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Поставьте перед собой ясные цели. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее.

2. Нетерпеливость и ожидание мгновенных изменений. Будьте довольны скромным прогрессом: часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой отношения данного человека к самосовершенствованию и жизни вообще. Помните, что любые изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения. Ставьте реальные сроки.

3. Боязнь новых ситуаций. Нередко люди склонны предпочесть безопасность и удобство риску и новизне. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные.

4. Боязнь уязвимости. Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль, неудобство или испугать, грозят поколебать их самомнение или чувство психологического комфорта .

5. Поведение и ожидания окружающих. Нередко семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменение. Ведь повышение личной эффективности всегда ведет к успехам и достижениям. Приоритеты меняются, и рост вашей лидерской компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих.

6. Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться. Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. В конечном счете, каждый самостоятельно отвечает за свое развитие. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор - учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Стремление к лидерству требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.

7. Недостаточные умения и навыки. Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Они пытаются получить их, читая биографии или мемуары известных людей. Им кажется, что изучение секретов великих лидеров - это самый надежный способ самому превратиться в лидера. Это не так. Помните, что у других людей, которым удалось добиться больших успехов, были свои жизненные обстоятельства, свои исторические условия, свои черты характера, которых нет у вас.

Каждый и вышеперечисленных барьеров можно считать силой, препятствующей лидерскому росту. Можно было бы назвать еще множество таких барьеров, причем у каждого человека они свои.

Хотя признание наличия личных ограничений - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить понимание себя, приобрести новые навыки и подходы в личном саморазвитии. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и, в первую очередь, развитие умения делать все по-новому. Задача будущего лидера - найти и проанализировать свои подходы и способности, выявить свой потенциал, научиться действовать по-иному. Это "нечто" внутри вас, с которым надо суметь найти контакт. Затем нужно поверить в успех, даже если в настоящий момент нет никаких предпосылок к этому. Потом наступает черед мужества и силы воли, так необходимых для того, чтобы реализовать поставленные цели. И самое главное - вы не должны бояться потерпеть поражение.